時光飛逝，加入 Canva 也已經超過一年了，果然忙碌會讓體感時間變得很快。在高速成長的公司中工作很大的一個特點就是每個月都會有新同事加入，你很快就會發現自己已經是老鳥了，開始要帶新人介紹環境、有人會找你問事情，也開始必須要表現的自己好像對於負責產品和周邊團隊都有很深入的了解、知道要去哪裡和如何找到對應的人或團隊來推進專案。

的確，入職後這段時間裡，除了持續適應快速的節奏和埋首在產品開發中，也發現自己不論在能力或心態面都成長不少，也學習到很多新的觀點與做事方式，因此我想要紀錄我在 Canva 一年多以來的體驗以及真實感受。

1. 正向的企業文化帶來正向的合作關係

通常每間公司都有自己的企業使命要達成，這對於員工來說會是一個非常重要的北極星指標，能夠讓自己知道每天為何而戰、自己所扮演的角色可以如何實踐這個使命等。而延伸下來要讓整個公司都能夠往這個使命穩定前進，擁有同樣的「價值觀」就很重要，這也會很直接地影響到整體企業的文化和工作的風格。

在我過往的職涯工作經驗中，有一個被明確寫下來的企業價值觀，並且在公司中大力推行並不常見。而Canva 的特別之處在於入職的第一週就有關於關於公司價值觀的訓練，甚至面試的過程中就會讓你知道公司所在意的員工特質，這些價值觀雖然每個人會多少有不一樣的解讀，但至少大方向是同步的，並且這些價值觀會很具體的落實在每一天的工作中。

舉例來說，公司常常在做績效考核或給予夥伴正面評價時會同時附上你符合哪些價值觀，這些你說得到的「價值觀認可」的也會同步到公司的內部系統個人頁面，讓你知道你收到哪些相關的評價也很清楚知道自己是否有在實踐這些價值的路上。

而正向的企業文化同時會帶來好的合作關係，例如公司的價值觀第一條就是 Be A Good Human ，因此我們公司對於永續和環保的議題非常重視、也很熱衷組織參與更種公益活動。又或是另外一個價值觀 Make Complex Things Simple 主張盡可能把任何事化繁為簡，從每天例行事項、面試流程或做產品的方式，我都能感受到團隊們花了很多力氣在讓事情變得簡單。

另外我最喜歡的價值觀是 Empower Others 賦能他人，這也是我在 Canva 感受最深刻的，公司雖然已經好幾千人，但沒有發現太嚴重的團隊競爭和資源搶奪的關係，反而是大家都會互相思考如何支援彼此來達到共同的目標，遇到問題時也會很主動地伸出援手，這是我看到公司價值觀如何影響和形塑工作方式很直接的例子。

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2. 看見未來(Show the future) — 將願景與目標視覺化

身為一間由設計文化所驅動的產品和公司，Canva 對於「視覺溝通(Visual Communication)」這件事有很深的信仰，因為我們相信透過好的的視覺畫面搭配內容，可以勾勒出更引人入勝的故事、讓合作時的溝通成效更顯著地提升。

而視覺溝通也有機會改變每個企業內部合作的方式（不論是透過簡報、文件或是動態影片等等）。當然這個概念也不僅只是嘴巴說說而已，在公司中我們將內容「視覺化」這件事做得非常的徹底，舉個例子，公司中的幾乎每個重要文件都有圖文並茂的簡報版本，並且品牌團隊會協助精美的排版、也提供了很多模板讓其他夥伴可以快速做出相同品質的內容。

另外每半年在做組織和團隊的目標規劃的時候，也不會只有在 Google Docs 或 Spreadsheet 上面用文字寫下幾個目標和數字指標，而是團隊的每個目標和預計達到的里程碑都需要能夠「看得見」。這是什麼概念呢？想像一個產品團隊下六個月有 5 個目標要完成（可能是新功能或是流程改善等等），我們會有一個叫做例如「2023 上半年目標」的簡報，每個頁面會詳細說明目標的細節並且一定要搭配計概念甚至是簡單的動態 Demo ，即便是跟功能無關的目標也會找類似的圖來輔助說明。

這樣的作法可以對於弭平不同團隊夥伴之間對目標想像的落差有很大的幫助，也更容易讓大家對與產品未來的樣貌有更明確的想像。當然很多時候在規劃目標時，我們還不清楚這個功能到底會如何運作、體驗是如何，所以會特別註明這個設計只是「前期概念」或是已經成形定稿，確保目標決策者不會過於探討設計的細節可以更專注在目標規劃。

3. 體驗(UX)先行 — 設計師對產品有更深的影響力

如上面所說，在 Canva 我們會把產品目標和願景視覺化來讓團隊聚焦，這也代表設計師在這個用視覺傳遞資訊的過程扮演了非常重要的角色，帶領團隊看見更遠的未來。但換個角度來說，在 Canva 中設計師的工作量、被賦予的責任和期待值也會隨之提高，因為設計師不只是參與目標確定後的執行層面，而是在最前期目標規劃的時候就能夠發揮影響力。

同時在 Canva 工作的特色之一是設計文化的成熟度很高，使用者體驗 UX 已經是組織中每個人的共通語言，不只是產品團隊的人，可能連非技術職如 HR 可能都會跟你聊產品體驗、使用者對與產品的評價等等。因此產品設計師可以花更少力氣在推廣設計的重要性，而是更專注的在打磨產品，讓產品的體驗可以符合使用者的期待與公司的目標。

但是反過來說，當團隊中每個人都很在意使用體驗的情況下，每個人都會有自己的觀點來闡述「什麼是好的設計與體驗」，這時候設計師也可能會需要花更多力氣去解釋自己的設計邏輯與決策過程、以及從使用者訪談測試所得到的洞察進而推導出你的設計提案，而不只是單純交付設計就逼著其他人買單。

在 Canva 的每個產品團隊中有所謂的黃金三角(Triad)，產品經理(PM)、產品設計師(PD)、工程主管(Tech Lead)，這三個角色在產品開發流程中有緊密且平行的的合作關係，同時也尊重彼此的專業，日常工作中會一起做許多大大小小的決策，以及確保交付的成果在各方面取得平衡，而不會只重視商業目標急著快速做出一個 MVP，或是因為技術限制而過度犧牲使用體驗。

在 Canva 設計師的職責之一就是帶領團隊「看見未來」，也代表我們常常被賦予帶領團隊去探索產品未來的願景的責任，也會有很多機會和公司的高層甚至 CEO 共事，這件事情對我來說是很新鮮但同時也非常具有挑戰的事，需要學習如何在壓力下好好呈現你的設計、說出一個好故事讓這些有不同想法的高層買單。但是往好處想就是設計師的存在感很高，一旦設計得到認可，很快就能在產品中產生不小的影響力。

4. 分享與展示(Demo)文化

在過去的工作經驗裡面，設計師不一定有機會在很大的場合分享自己的設計探索或是對於用戶的洞察（比較常在設計團隊中分享），而在 Canva 由於有非常強的分享和 Demo 的文化，設計師也有很多機會去展示自己的成果（雖然有時候是被逼的，不能躲在角落默默做事），小至產品團隊會議分享一些設計探索或解了什麼 Bug、大至整個公司的全員大會發表新功能，都會有機會上台去做簡報或 Demo 分享各種內容，而且不只是產品團隊的人像是設計師或 PM，幾乎公司中任何角色都會需要有會簡報的能力，這一點一開始對我來說算是滿大的衝擊。

還記得在入職才幾個月的時候，剛好負責產品即將有重大的發表，我就臨時被指派要在全員大會好幾千人面前 Demo 我們的產品，說不緊張是騙人的，開始前也是心跳加速緊張到冒汗，但覺得這也是很棒的練習機會，所以我沒有拒絕並盡力表現，還好在順利完成之後也收到了很多正面的鼓勵和很多人對於新產品感到興奮，後來 Demo 這件事對我說變成是很棒的舞台來展現自己的成果，讓其他人更了解自己為產品的付出與貢獻。

在公司有很多機會參加許多 Demo 的活動像是 Show and Tell、黑客松、知識分享、Friday Demo 等，我覺得常常 Demo 這件事也能凝聚團多的向心力，因為你可以看到很多人從不同都在從不同面向來幫助改善產品或提供更多價值給使用者，默默地也會開始激勵其他團隊要更加努力前進，甚至看到有趣的正在探索的專案也可以間接發現新的合作機會。

5. 用標準化流程來對齊共識

Canva 雖然在工作風格上還是想盡量保有新創感，相對扁平和彈性、步調節奏快，但作為具有一定人數規模的公司（接近 4,000 人）且已經有許多跨國團隊的合作，還是需要進一步導入相對應的流程，來幫助團隊做事更有效率。在我過去的經驗裡，在大型組織中很容易出現不同團隊有不同的做事方式和文化，這會有時候會導致跨團隊溝通上出現一些 Gap ，甚至造成一些認知誤會或合作不順暢的問題。

不意外的 Cavna 也曾經歷這樣快速成長的陣痛，尤其組織擴張後開始把團隊拆小，會出現情況像是兩個不同團隊有類似的目標、或是我的目標和你的目標有所抵觸或牽制。不過 Canva 的工作風格也很喜歡把複雜的事情「模板化、流程化」，最大的目的就是將事情化繁為簡，讓全公司所有人都可以很清楚知道如何將事情推進、產品功能的上線必須經過哪些階段、以及需要做什麼樣的準備來得到決策者的許可。

因此你會發現有一些文件像是「工作流程說明書」「產品開發流程」「目標文件模板」「產品願景模板」等等並寫都很清楚註明這些文件需要有什麼讓內容、什麼階段需要被審核、需要有誰來供建議、提供建議的管道與方式等等，這很大程度的幫助團隊去理解彼此該如何合作，也可以避免許多潛在認知差異所導致的衝突。

6. 追求「簡單」的過程並不簡單

Canva 的產品和服務一向以簡單好上好著稱，不需要高深的功力你就能設計出好看的成果。從過往的訪談和研究也發現，使用者的確也認為比起其他類似的產品，「簡單」是 Canva 是這個產品所提供最大的價值之一。

而隨著產品越來越龐大、功能越來越多，不可避免的我們面臨了許多產品會遇到的問題，就是產品開始變複雜了，使用者開始找不到想要的功能、不易管理素材、各個產品開發團隊在有限的產品入口上協調自己產品和功能棲身處以尋求更多曝光。

但同時之間，我們也積極切入不同的市場以及擴大使用者族群的輪廓，因此要如何打造「任何人都可以輕鬆上手使用，同時滿足不同族群需求的產品」變成產品團隊最大的課題，要把新功能快速加在畫面上很簡單，但要把它放在對的地方很不容易，尤其 Canva 產品線目前已經是一個生態系，有更種類型不同但又互相連動的產品，因此在加新功能時需要考慮到整體的一致性、不同產品線的相容性和是否能使用相同設計模式、必須符合使用情境與脈絡，在功能強大和簡單好用之間做取捨，需要有深思熟慮的權衡。

大家都知道，做產品常常很難有完美的方案，我們在找的是一個可能盡可能符合不同面向需求的「最佳平衡」，要能夠讓這件事情更容易達到共識，Canva 有一些對於決策上非常有幫助的設計原則還有哲學。例如：「最好的預設狀態」就是希望我們一開始提供給使用者的選項就是最他來說對適合的，如果他想要進行一些設定的調整，他依舊可以後續做細節調整，但使用者不需要從頭開始就做很多繁瑣的設定。或是另一個設計原則「避免不必要的 UX 分歧」，讓不同產品團隊的設計師有定期的討論確保我們使用的設計模式在不同產品也能有一定程度的一致性，讓使用者在轉換產品的過程可以盡可能降低學習成本，用過去的經驗法則來快速上手。

在設計流程中我們所追求的是成果是「權衡過的簡單 (Informed Simplicity) 」，也就是說已經透過各種資訊和評估過不同風險之後，站在一個解決方案的不同面向詳細的考慮、嘗試過，最後提出一個最適合且對使用者來說最簡單的解法，而且這個解法會自然的讓大家覺得「理所當然」，只是要做到這件事情是相對不容易，也需要經歷很多的探索和收斂才能抵達。

7. 打造高品質且受使用者喜愛的產品

身為設計師在 Canva 工作有一點還滿開心的是我們對於品質的追求，在工作中幾乎每個團隊都在強調我們對於交付到使用者手中的產品有一定是要高品質的，這樣的心態省了很多設計師要去當品質糾察隊的力氣，因為這已經是每個人的共識，不會有人因為省時間而犧牲成果品質。

到做到維持產品的品質有個重點就是，你必須要站在使用的的角度去使用產品，這一點剛好 Canva 就處在一個絕佳的位置，因為我們自家的許多產品基本上整間公司員工都是使用者，例如公司所有都內部簡報或是文件都是用 Canva 做的、行銷素材和一些簡單的網站也都可以用公司產品完成，已經幾乎取代 Google 辦公室系列或是其他設計工具，也因為每天都有幾千人在內部測試產品(dogfood)並積極回報，這很大程度幫助我們快速解決發現新的問題避免被使用者發現，也能發現自己產品和其他產品相比不足的地方，更快的推進新功能或改善體驗。

比起過往的經驗在追求所為產品的 MVP(Minimum Viable Product)，Canva 更追求 MLP (Minimum Lovable Product)，因此在目標設定的時，我們不會只說要 「上線」這個產品，而是要上線「並且」受到使用者的「喜愛」，只要沒有達到這個程度這個目標就不算成功，這也對應到了前面提到的設計師會從願景開始切入，而不是只想者如何快速交付。不過這件事說的比做的簡單的多，在時間壓力下需要做取捨權衡的情境還是很多的。但我們會透過 CS 團隊的定期回饋和進行大量的研究來確保使用者的聲音是持續地進入產品團隊，讓我們前進的過程不容易失焦。

當然，你如果在追求轉換率的產品團隊、像是行銷註冊、付費成長團隊等等，可能還是會常常跟數字打交道，甚至做很多測試來優化指標，但我想整個公司在進行產品設計時很大的原則是除了量化的數字，質化使用者回饋的也是很重要的產品指標。

8. 用領導力教練取代傳統管理

加入 Canva 之後有一個非常特別的地方是，我沒有主管了！聽起來好像很開心，但取而代之的是我有了「教練(Coach)」，這是公司在管理風格上一個非常不一樣的策略，教練和主管最大的不同是，教練是以賦能(Empower)的角度出發，如何發現球員的天賦和優點，幫助他更快速的成長並達到個人職涯目標，而主管則是則是側重在團隊管理，調配資源並把對的人放在對的位置，但這兩個角色其實有很多共通性且本質上是很接近並沒有太大的衝突，只是對於人才培育出發點稍微不一樣。

雖然在 Canva 教練也是需要扮演一些傳統主管的需要做的工作，例如做績效考核、目標設定、批准假期等等，但比較特別的是你不一定要當了教練就轉成純粹的管理職(People Manager)，你還是可以有所謂的專業技能與管理兼具的雙刀流混合模式(hybrid)，例如這邊的資深設計師可能也會身兼教練，帶領下面會有 1–2 個設計師，自己同時手上也有專案進行，人數的比例隨著自己職涯的發展室可以做調整的，如果之後很確定要走團隊管理，可以慢慢帶越來越多人並且花更多時間思考策略而不是直接透過技能貢獻專案。

同時 Canva 在員工的職涯路徑有滿明確的規劃，也定義出所有職能需要具備的核心技能以及不同程度所需要達成的期待值，每半年會和教練一起做目標規劃，專注地討論自己想要成長的面向，以及可以透過什麼樣的專案或方式來完成，和教練之間的溝通互動也是相對頻繁的，基本上每週會有一次的 1:1 時間，但討論的主題常常跟執行中專案無關，而是我最近遇到了什麼挑戰或困難、我如何能有更多的影響力，或是他是否能幫我連接新的機會等等。

在公司裡成為教練需要經過完整的訓練，確保理解身為教練角色的中心思想，並且掌握了核心的領導原則，包含如何做情境式領導(Situational Ledership)、化解衝突甚至是當有夥伴長期表現不佳時，該如何開啟一場困難的對話。我目前也身為教練正在學習的過程中，但這些訓練扎實的對我的心態和面對不同的提問與狀況有滿正面的影響。

沒想到才加入公司短短一年已經有這麼多的體悟，讓我深深覺得選擇適合自己文化的公司很重要，這件事對每個人來說答案不一樣，當你可以開始融入這份工作並學習如何與其他夥伴順暢的共事，相信對於在公司長期的職涯發展是會有很好的影響的。希望第二年也有新的啟發再好好的記錄下來！